Kultur for kommunikasjon.

Så fort vi er i samspill med andre, kommuniserer vi. Vi er i en dialog med andre mennesker hele tiden. På arbeidsplassen både gir vi og mottar vi masse informasjon hver eneste dag og vi skal også tolke og forstå all denne informasjon som blir gitt, både verbalt og non-verbalt, gjerne i et forrykende tempo. 

Kommunikasjonskultur.

Vi innretter oss ofte etter den kommunikasjonskulturen som finnes på arbeidsplassen vår, eller på teamet der vi jobber. Dersom man for eksempel utfordrer en dårlig kommunikasjonskultur og møter massiv motstand gjentatte ganger, gjerne av sterke personligheter med lang fartstid, er det fort gjort for selv den stauteste å miste motet. Da kan man fort henfalle til en tilstand av nummen passivitet fordi man ikke gidder  “å ta opp kampen”.

Jeg vet ikke hvor mange ganger jeg har hørt disse ordene uttalt på egne arbeidsplasser. Jeg har til og med sagt det selv: “jeg gidder ikke”, “det er ikke verdt det” og “det orker jeg ikke forhold meg til”. Tom Colbjørnsen sa i sin forelesning (24.4.15) at det vanskeligste for en leder å endre i en organsiasjon, er kulturen. Mange er veldig motstandsdyktige mot endringer - lenge. 

 

“Det orker jeg ikke forholde meg til”.

 I det følgende kommer et eksempel fra et team ved en videregående skole bestående av 4 kontaktlærere og 2 faglærere. Den ene kontaktlæreren fungerer som seksjonsleder. 

Seksjonsleder har blitt utfordret av et teammedlem til å få gjennomført en oppgave som hele teamet har etterspurt. Denne saken har vært oppe til diskusjon flere ganger i løpet av de siste 18 månedene. Diskusjonen har alltid endt opp i høylydt uenighet og krangling, og alle har latt saken ligge.

Man gjør et nytt forsøk og utfordringen på dagsorden på teammøtet er: Hvem skal bryte ned læreplanmålene slik at det skal bli lettere for elevene å jobbe med fagstoffet og forberede seg til prøver? Seksjonsleder legger frem saken på nytt. Hun blir kontant avvist og får ikke gjennomslag. Om vi hører på ordlyden i det seksjonsleder sier, er det kanskje ikke så overraskende.

Seksjonsleder: “Nå er jeg rett og slet lei av å ta opp denne saken! Hvor mange ganger har jeg vært nødt til å ta det opp? Det er sånn at vi er pålagt å bryte ned læreplanmålene, så nå må dere bare gjøre det”.

Team-medlemmene gjentar sine tidligere argumenter om at det innebærer så mye ekstra arbeid at de ønsker å få det inn i arbeidsavtalen sin.  Hvordan skal de få tid til å sette seg ned sammen for å gjøre dette? Alle har undervisning på ulik tid. Hvorfor skal ikke seksjonsleder delta i arbeidet når denne også er kontaktlærer? Argumentene hagler og tilslutt prater alle i munnen på hverandre. Seksjonsleder bryter inn med høy, sint stemme: : ”N Å   er  det  J E G som snakker!” samtidig som hun peker på kollegaene sine. To av team-medlemmene reiser seg å går, to blir sittende stille og den siste sier:”dette orker ikke jeg å forholde meg til”. Det er vel ikke noe tvil om at det har utviklet seg en svært dårlig kultur. Paradokset i denne situasjonen er jo at alle på teamet, inkludert lederen ønsker det samme. Alle vil bli ferdige med å bryte ned målene.

Å endre en dårlig kultur
Går det an å snu en kommunikasjonsform som har gått i stå? Ofte er det ikke bare kommunikasjonen, men hele kulturen rundt kommunikasjonsformen, som har gått i stå. Som i eksemplet ovenfor. Kommunikasjon er vanskelig og det er ikke noe automatikk i at vi har gode kommunikasjonsferdigheter. For å bli gode må vi øve. Vi må utvikle en bevissthet omkring egne kommunikasjonsferdigheter. For som med mye annet, er det gjerne slik at vi innbiller oss at vi er dødsgode, helt til noen får oss til å reflektere litt nærmere omkring egne ferdigheter. I eksemplet mitt, er ledelsens løsning at noen andre på teamet søker jobben som seksjonsleder. Det er anbefalingen. Ledelsen ønsker ikke å forholde seg ytterligere til problemet, og mener teamet må kunne løse dette uten involvering fra ledelsen. Dette er en kultur som har fått gro i nesten ti år. Det blir jo spennende å se om det er riktig løsning. Jeg synes ledelsen har inntatt en svært unfallende holdning som igjen rammer elevene. Kanskje er det ikke så mye som skal til for å endre situasjonen, og det er jo helt åpenbart at teamet trenger både hjelp og veiledning. McLeod og Chaffee (1973), utviklet koorienteringsmodellen som hjelper ledere å belyse problemer eller konflikter med hensyn til avstanden mellom, eller ståstedet til partene vedrørende forståelse, enighet, samsvar og nøyaktighet i oppfattelsen av problemet eller konflikten. Er det dissens eller konsensus? Denne modellen kan brukes til å finne ut hvor "skoen trykker". Medlemmene i teamet får uttalt seg, de blir hørt og får innsikt i hva som må til for å gå videre. Ofte trenger vi å se vår egen urimelighet utenfra, og vi trenger hjelp til å finne løsninger. 

Toveis symmetrisk kommunikasjon/gjensidig læring-modell.

Seksjonslederen og teamet kan få opplæring og hjelp til å bruke modellen Argyris og Schøn (1978) kaller toveis symmetrisk kommunikasjon, hvis mål er å oppnå gjensidig forståelse og læring, ikke nødvendigvis enighet. Filosofien bak denne modellen er at alle mennesker som møter komplekse problemer, har noe å lære. Tanken er at alle som ønsker å skape en lærende organisasjon må tørre å la alle bidra med sine meninger og synspunkter. Makten må utjevnes slik at alle i organisasjonen stiller likt, får lik behandling og deltar i en likeverdig dialog. Det forutsettes også at de som deltar er villige til å endre synspunkt dersom dette er det naturlige utfallet av dialogen. Kanskje kan denne modellen hjelpe seksjonslederen og team-medlemmene til å innse noe av opphavet til konflikten også ligger hos dem selv. Basert på denne modellen, som i følge Argyris og Schøn er en mental modell, kan medlemmene i teamet treffe beslutninger som er basert på en dypere forståelse og innsikt i denne konflikten og andre viktige saker som angår både elevene og dem selv. Ved å bruke denne modellen vil også medlemmene i teamet vite at de er sett og hørt og slik sett føle at de har en reell innflytelse.  Målet er jo å utvikle en god kommunikasjon der alle føler seg ivaretatt og hørt. Argyris og Schøn (1996) har også utviklet noen svært forenklede kriterier teamet kan bruke for å ivareta en god kommunikasjon.

Gevinst
Ved å bruke denne enkle oppskriften kan kommunikasjonen flyte mye bedre og vi kan unngå store konflikter ved at vi har en større forståelse for hverandres synspunkter og holdninger. Å løse opp i konflikten i eksemplet er nok ikke gjort i løpet av et nytt møte. Det vil være en endringsprosess som går over tid, og der teamet får kyndig hjelp til å utvikle både innsikt og ferdigheter i å bruke modellen. Gjennom økt bevissthet, refleksjon og drøfting kan vi hele tiden utvikle vår egne mentale modeller (Martinsen og Postholm, 2012). Ved å investere tid og krefter i å jobbe systematisk med disse modellene, vil kommunikasjonen bli tydeligere, og medlemmene blir inkludert i prosessene rundt viktige avgjørelser, og ikke minst vil det gangne elevene som endelig vil få en mer oversiktlig skolehverdag.

Kildeliste:

Arnulf, Jan Ketil, and Peggy Simcic Brønn. Kommunikasjon for Ledere Og Organisasjoner. Bergen: Fagbokforl., 2014. Print.
Martinsen, Mette og M. B. Postholm. Personalutvikling i en lærende organisasjon. Trondheim: Tapir Akademisk Forlag., 2012. Print.

Nettressurser:

Nettsider:

Chris Argyris. Wikipedia. Hentet 9.5.2015.
     http://no.wikipedia.org/wiki/Chris_Argyris

Donald Schøn. Wikipedia. Hentet 9.5.2015.
     http://no.wikipedia.org/wiki/Donald_Schön

Bilder:
Kommunikasjon. Pixabay. Hentet 11.5.2015
         http://pixabay.com/en/symbols-structure-networks-gear-403506/
Megafon. Pixabay. Hentet 11.05.2015
         http://pixabay.com/en/megaphone-shout-action-call-scream-50092/

Diskusjon. Pixabay. Hentet 11.05.2015
         http://pixabay.com/en/pair-man-woman-discussion-707509/

Modell for gjensidig læring. Hentet 9.5.2015.

     http://www.alletiderskommunikasjon.no/2014/05/hva-er-god-kommunikasjon/