Like barn leker best?

Preferanseteorien.

På forrige samling på BI ble vi introdusert for  Carl Gustav Jung sin preferanseteori av Lars Asle Einarsen som er spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi. Jungs teori kan hjelpe oss å belyse sentrale sider av personligheten vår og slik sett hjelpe oss å se egenskapene som er karakteristiske for oss og andre.

I et ledelsesperspektiv vil kunnskap om, og forståelse av personlighetsforskjeller og hvordan vi kan forholde oss til disse, bidra til å øke både kvaliteten, effektiviteten og trivsel i samarbeid, teamarbeid og læring. Preferanseteorien kalles også typeteori.

Teorien til Jung viser oss fire personlighetsdimensjoner med åtte preferanser; ekstroversjon og introversjon, sansing og intuisjon, tenkning og følelse, avgjørelse og opplevelse. Vi bruker alle åtte fra tid til annen, men typeteorien tar utgangspunkt i hvilke vi foretrekker å bruke. Preferansene våre kan beskrives som bærende konstruksjoner i personligheten vår, og på bakgrunn av teorien til Jung er det laget flere personlighetstester. Lars Asle Einarsen presenterte testen Jungiansk Type Index, som er en norskutviklet test (Optimas). Ved å få innsikt i og kunnskap om både preferanseteorien, den jungianske typeindikatoren og teamkompasset, kan vi se preferansene våre i sammenheng med arbeidet vi skal utføre og hvem vi skal utføre det sammen med. 

Like barn leker best, eller gjør de egentlig det?

Jungiansk Type Indeks

De fleste arbeidsplasser består som oftest av flere mennesker som skal fungere sammen for å løse oppgaver. Mange har erfaring fra arbeidsplasser eller arbeidssituasjoner som oppleves som vanskelige og frustrerende. Ikke fordi arbeidsoppgavene er spesielt vanskelige, men fordi de man skal utføre oppgavene sammen med, ikke fungerer godt sammen. Man kan oppleve uenighet, høyt frustrasjonsnivå, misforståelser, oppgaver som ikke blir gjort, manglende effektivitet, resultater som uteblir og faren for konflikter blir stor. Dette kan igjen øke faren for høyere sykefravær, mistrivsel og dårlig miljø. Gjerne akkompagnert av forklaringer som: ”Det er jo ikke rart det ikke fungerer, vi er jo så ulike!”. I sånne situasjoner tar det gjerne ikke lang tid før en ser seg blind på det man tenker er dårlige egenskaper hos kollegaer. I motsatt fall kan akkurat de samme arbeidsoppgavene gå som en drøm med en annen gruppe mennesker, gjerne på samme arbeidsplass. Arbeidet flyter godt, effektiviteten er på topp og det er super stemning, alle er motiverte og alle trives. Forklaringen er gjerne at ”vi kommer jo så godt overens!”.  Men i en arbeidssituasjon kan vi ofte ikke velge hvem vi skal jobbe sammen med. Vi er individer med ulike personlighetstrekk som blir satt sammen for å løse oppgaver, og siden individene kan ha svært ulikt syn på hvordan de skal løses, kan kanskje typeindikatoren hjelpe oss. 

Sammen i riktig retning.

For ledelsen i en organisasjon kan typeteorien kan være en spennende tilnærming i forhold til de ansatte. Vi kan se hvordan balansen er i forhold til personlighetstyper og om vi har overvekt av ekstroverte eller ideutviklere og for få gjennomførere. Vi kan se på hvordan man kan sette sammen et team, og forstå teamets styrker og svakheter. Ledelsen bør ha inngående kjennskap til teorien og ha klare tanker om hvordan den kan brukes. Det kan bidra til å fordele arbeidsoppgaver, ivareta og tilrettelegge for ansatte og forutse mulige utfordringer og konflikter. Og vi kan fordele roller på en hensiktsmessig måte og søke å komplementere team slik at team-medlemmene utfyller hverandre på best mulig måte. Ledelsen kan selvsagt ikke kan gå rundt å hele tiden passe på typekodene til hver ansatt og at de ulike typene må passe sammen, men det kan være nyttig kunnskap å ha med seg. Kjell B. Hjertø påpeker i sin bok Team (2013, 155) at det ikke finnes forskning som kan vise til at team satt sammen etter typeteoritester er mer effektive enn andre team. Hjertø avfeier derimot ikke testene som verdiløse, men hevder at de kan ha stor nytteverdi i forhold til det trygghetsskapende arbeidet i et team, og at brukerne av testene ikke bør tolke disse bokstavelig. Se på resultatene med litt humor og som en inngang til å bli bedre kjent med mennesker generelt. Det hadde vært svært interessant å gjennomføre en læringsøkt med personalet på egen arbeidsplass der en tok utgangspunkt i typeteorien. Alle ansatte gjennomfører en typeindikatorprofil og reflekterer rundt hvordan vi best kan utfylle hverandre. Det er bra at testen ikke måler IQ, stress, modenhet, effektivitet eller psykiske lidelser. På den måten blir den mer ”ufarlig”. Det kan bidra til økt innsikt i hvilke bidrag vi selv yter i en arbeidsprosess og kanskje skape større forståelse og respekt for de som ikke er helt like oss selv.

Teamkompasset.

Teamkompasset

Teamkompasset virker bevisstgjørende ved at en tenker gjennom alle elementene som inngår i en arbeidsprosess. Vi tenker ikke alltid over at ulike mennesker er gode på de ulike elementene. Ofte synes man kanskje selv man er veldig god til alt. Å sette seg selv inn i teamkompasset kan jo også by på en liten realitetsorientering, og det er alltid nyttig. Når vi gjennomførte analysen for eget team var det både overraskende og morsomt å se at jeg og kollegaen min, som jeg føler er svært ulike, faktisk hadde flere fellestrekk enn det jeg hadde trodd på forhånd.

Refleksjon.

Om Jungs typeindikator som verktøy vil å heve kvaliteten på teamarbeidet vet jeg ikke, men jeg tror all refleksjon i samspill med andre omkring ens egen praksis er kvalitetsfremmende på alle mulig måter. Det kan også bli enklere å kartlegge forbedringspotensiale i teamet gjennom vurdering av samspill og kompetanse.

Ved å bruke typeindikatoren og teamkompasset kan man søke å definere teamets sterke sider og muligheter for ytterligere å styrke disse, fremfor å fokusere ensidig på hva man er dårlig på. Det er alltid lettere å bli bedre på ting man er god på enn å forsøke å ”tvinge” teamet til å forbedre seg på felter hvor man ikke har evner eller tilstrekkelig kompetanse til å få til en god nok kompetanseheving. Medarbeidere med kunnskap om hvordan mekanismene og dynamikken i grupper eller teamarbeid fungerer, vil nok være mer bevisst på egen rolle og egen kommunikasjonsbruk og på den måten bli bedre kollegaer.

Kildeliste:

Brynjulf, Hjertø Kjell. Team. Bergen: Fagbokforl., 2013. Print.
Hallvard, Ringstad E., Ødegård, Tor. Typeforståelse, Jungs typepsykologi - en praktisk innføring. Utgitt av OPTIMAS organisasjonspsykologene as. Revidert 4. utgave.

Nettressurser:

Nettsteder:
Carl Gustav Jung. Wikipedia. Hentet 10.4. 2015
      http://no.wikipedia.org/wiki/Carl_Gustav_Jung
Jungiansk Typeindeks. Wikipedia. Hentet 10.4. 2015
       http://no.wikipedia.org/wiki/Jungiansk_typeindeks

Bilder:
Jungiansk Type Index JTI. Hentet fra forelesningen til Lars Asle Einarsen 22. 3. 2015.
      
Teamwork. Pixabay.com. Hentet 11. 5. 2015.
http://pixabay.com/en/growth-suit-work-bank-economy-453481/
Teamkompasset. Hentet fra forelesningen til Lars Asle Einarsen 22. 3. 2015.

Filmklipp:
Om Jungs Type Index. Hentet 11.05. 2015
      https://www.youtube.com/watch?v=A5i-dCPWVns

Kultur for kommunikasjon.

Så fort vi er i samspill med andre, kommuniserer vi. Vi er i en dialog med andre mennesker hele tiden. På arbeidsplassen både gir vi og mottar vi masse informasjon hver eneste dag og vi skal også tolke og forstå all denne informasjon som blir gitt, både verbalt og non-verbalt, gjerne i et forrykende tempo. 

Kommunikasjonskultur.

Vi innretter oss ofte etter den kommunikasjonskulturen som finnes på arbeidsplassen vår, eller på teamet der vi jobber. Dersom man for eksempel utfordrer en dårlig kommunikasjonskultur og møter massiv motstand gjentatte ganger, gjerne av sterke personligheter med lang fartstid, er det fort gjort for selv den stauteste å miste motet. Da kan man fort henfalle til en tilstand av nummen passivitet fordi man ikke gidder  “å ta opp kampen”.

Jeg vet ikke hvor mange ganger jeg har hørt disse ordene uttalt på egne arbeidsplasser. Jeg har til og med sagt det selv: “jeg gidder ikke”, “det er ikke verdt det” og “det orker jeg ikke forhold meg til”. Tom Colbjørnsen sa i sin forelesning (24.4.15) at det vanskeligste for en leder å endre i en organsiasjon, er kulturen. Mange er veldig motstandsdyktige mot endringer - lenge. 

 

“Det orker jeg ikke forholde meg til”.

 I det følgende kommer et eksempel fra et team ved en videregående skole bestående av 4 kontaktlærere og 2 faglærere. Den ene kontaktlæreren fungerer som seksjonsleder. 

Seksjonsleder har blitt utfordret av et teammedlem til å få gjennomført en oppgave som hele teamet har etterspurt. Denne saken har vært oppe til diskusjon flere ganger i løpet av de siste 18 månedene. Diskusjonen har alltid endt opp i høylydt uenighet og krangling, og alle har latt saken ligge.

Man gjør et nytt forsøk og utfordringen på dagsorden på teammøtet er: Hvem skal bryte ned læreplanmålene slik at det skal bli lettere for elevene å jobbe med fagstoffet og forberede seg til prøver? Seksjonsleder legger frem saken på nytt. Hun blir kontant avvist og får ikke gjennomslag. Om vi hører på ordlyden i det seksjonsleder sier, er det kanskje ikke så overraskende.

Seksjonsleder: “Nå er jeg rett og slet lei av å ta opp denne saken! Hvor mange ganger har jeg vært nødt til å ta det opp? Det er sånn at vi er pålagt å bryte ned læreplanmålene, så nå må dere bare gjøre det”.

Team-medlemmene gjentar sine tidligere argumenter om at det innebærer så mye ekstra arbeid at de ønsker å få det inn i arbeidsavtalen sin.  Hvordan skal de få tid til å sette seg ned sammen for å gjøre dette? Alle har undervisning på ulik tid. Hvorfor skal ikke seksjonsleder delta i arbeidet når denne også er kontaktlærer? Argumentene hagler og tilslutt prater alle i munnen på hverandre. Seksjonsleder bryter inn med høy, sint stemme: : ”N Å   er  det  J E G som snakker!” samtidig som hun peker på kollegaene sine. To av team-medlemmene reiser seg å går, to blir sittende stille og den siste sier:”dette orker ikke jeg å forholde meg til”. Det er vel ikke noe tvil om at det har utviklet seg en svært dårlig kultur. Paradokset i denne situasjonen er jo at alle på teamet, inkludert lederen ønsker det samme. Alle vil bli ferdige med å bryte ned målene.

Å endre en dårlig kultur
Går det an å snu en kommunikasjonsform som har gått i stå? Ofte er det ikke bare kommunikasjonen, men hele kulturen rundt kommunikasjonsformen, som har gått i stå. Som i eksemplet ovenfor. Kommunikasjon er vanskelig og det er ikke noe automatikk i at vi har gode kommunikasjonsferdigheter. For å bli gode må vi øve. Vi må utvikle en bevissthet omkring egne kommunikasjonsferdigheter. For som med mye annet, er det gjerne slik at vi innbiller oss at vi er dødsgode, helt til noen får oss til å reflektere litt nærmere omkring egne ferdigheter. I eksemplet mitt, er ledelsens løsning at noen andre på teamet søker jobben som seksjonsleder. Det er anbefalingen. Ledelsen ønsker ikke å forholde seg ytterligere til problemet, og mener teamet må kunne løse dette uten involvering fra ledelsen. Dette er en kultur som har fått gro i nesten ti år. Det blir jo spennende å se om det er riktig løsning. Jeg synes ledelsen har inntatt en svært unfallende holdning som igjen rammer elevene. Kanskje er det ikke så mye som skal til for å endre situasjonen, og det er jo helt åpenbart at teamet trenger både hjelp og veiledning. McLeod og Chaffee (1973), utviklet koorienteringsmodellen som hjelper ledere å belyse problemer eller konflikter med hensyn til avstanden mellom, eller ståstedet til partene vedrørende forståelse, enighet, samsvar og nøyaktighet i oppfattelsen av problemet eller konflikten. Er det dissens eller konsensus? Denne modellen kan brukes til å finne ut hvor "skoen trykker". Medlemmene i teamet får uttalt seg, de blir hørt og får innsikt i hva som må til for å gå videre. Ofte trenger vi å se vår egen urimelighet utenfra, og vi trenger hjelp til å finne løsninger. 

Toveis symmetrisk kommunikasjon/gjensidig læring-modell.

Seksjonslederen og teamet kan få opplæring og hjelp til å bruke modellen Argyris og Schøn (1978) kaller toveis symmetrisk kommunikasjon, hvis mål er å oppnå gjensidig forståelse og læring, ikke nødvendigvis enighet. Filosofien bak denne modellen er at alle mennesker som møter komplekse problemer, har noe å lære. Tanken er at alle som ønsker å skape en lærende organisasjon må tørre å la alle bidra med sine meninger og synspunkter. Makten må utjevnes slik at alle i organisasjonen stiller likt, får lik behandling og deltar i en likeverdig dialog. Det forutsettes også at de som deltar er villige til å endre synspunkt dersom dette er det naturlige utfallet av dialogen. Kanskje kan denne modellen hjelpe seksjonslederen og team-medlemmene til å innse noe av opphavet til konflikten også ligger hos dem selv. Basert på denne modellen, som i følge Argyris og Schøn er en mental modell, kan medlemmene i teamet treffe beslutninger som er basert på en dypere forståelse og innsikt i denne konflikten og andre viktige saker som angår både elevene og dem selv. Ved å bruke denne modellen vil også medlemmene i teamet vite at de er sett og hørt og slik sett føle at de har en reell innflytelse.  Målet er jo å utvikle en god kommunikasjon der alle føler seg ivaretatt og hørt. Argyris og Schøn (1996) har også utviklet noen svært forenklede kriterier teamet kan bruke for å ivareta en god kommunikasjon.

Gevinst
Ved å bruke denne enkle oppskriften kan kommunikasjonen flyte mye bedre og vi kan unngå store konflikter ved at vi har en større forståelse for hverandres synspunkter og holdninger. Å løse opp i konflikten i eksemplet er nok ikke gjort i løpet av et nytt møte. Det vil være en endringsprosess som går over tid, og der teamet får kyndig hjelp til å utvikle både innsikt og ferdigheter i å bruke modellen. Gjennom økt bevissthet, refleksjon og drøfting kan vi hele tiden utvikle vår egne mentale modeller (Martinsen og Postholm, 2012). Ved å investere tid og krefter i å jobbe systematisk med disse modellene, vil kommunikasjonen bli tydeligere, og medlemmene blir inkludert i prosessene rundt viktige avgjørelser, og ikke minst vil det gangne elevene som endelig vil få en mer oversiktlig skolehverdag.

Kildeliste:

Arnulf, Jan Ketil, and Peggy Simcic Brønn. Kommunikasjon for Ledere Og Organisasjoner. Bergen: Fagbokforl., 2014. Print.
Martinsen, Mette og M. B. Postholm. Personalutvikling i en lærende organisasjon. Trondheim: Tapir Akademisk Forlag., 2012. Print.

Nettressurser:

Nettsider:

Chris Argyris. Wikipedia. Hentet 9.5.2015.
     http://no.wikipedia.org/wiki/Chris_Argyris

Donald Schøn. Wikipedia. Hentet 9.5.2015.
     http://no.wikipedia.org/wiki/Donald_Schön

Bilder:
Kommunikasjon. Pixabay. Hentet 11.5.2015
         http://pixabay.com/en/symbols-structure-networks-gear-403506/
Megafon. Pixabay. Hentet 11.05.2015
         http://pixabay.com/en/megaphone-shout-action-call-scream-50092/

Diskusjon. Pixabay. Hentet 11.05.2015
         http://pixabay.com/en/pair-man-woman-discussion-707509/

Modell for gjensidig læring. Hentet 9.5.2015.

     http://www.alletiderskommunikasjon.no/2014/05/hva-er-god-kommunikasjon/

Disruptive innovasjoner i skolen.

Utgangspunktet for dette blogginnlegget var spørsmålet: Vil skolen påvirkes av disruptive innovasjoner? Ja, det tror jeg. Det store spørsmålet er hvordan eller på hvilken måte vil disruptive innovasjoner påvirke skolen.

Men først - hva er disruptiv innovasjon?
Det er noe eller noen som endrer et eksisterende marked av varer eller tjenester. De eller det jobber seg inn i markedet eller tjenesten fra et nivå som ikke virker forstyrrende på de ledende aktørene i markedet. Dermed virker det også ufarlig på den eller de ledende aktørene. På den måten jobber de seg inn i markedet ved å ta segment for segment inntil den disruptive innovasjonen har overtatt store deler av et marked. Bilprodusenten Hyundai, ble for eksempel avfeid som en drittbil som ingen ville ha på begynnelsen av nittitallet. Folk lo om du kom med en Hyundai. Det var vel heller ingen som tenkte hele musikkindustrien ville endres i løpet av et snaut tiår, og at  cd-rom ville ta over for vinyl på 80-tallet. Clayton Christensen forklarer hva disruptiv innovasjon er i dette klippet fra youtube.

Hva sier krystallkula?
Helt åpenbart vil innovasjoner som endrer samfunnet i stor grad, være med på å legge rammene for hva slags arbeidskraft samfunnet har behov for, og dermed også påvirke skolene og utdanningsystemet. Vi utdanner unge mennesker til jobber som ikke ennå eksisterer og krystallkula hadde vært et kjærkomment hjelpemiddel, den har vi ikke.

Ludvigsenutvalget har prøvd å sammenfatte hva som kreves i framtidas skole. De baserer seg på ulike forskningsrapporter, blant annet en fra Institute for the future 2020 (IFTF) som heter future work skills. IFTF lister opp 10 ferdigheter som vil være viktige i framtidas arbeidsmarked. Skolen må produsere mennesker med en dyp forståelse som ikke kan erstattes av maskiner. Vi trenger folk med høy sosial intelligens og folk som løsningsorienterte og gode til å finne svar. Vi trenger krysskulturell kompetanse i et arbeidsmarked som blir mer og mer globalt,  folk som kan omsette store datamengder til abstrakte begreper og utvikle ny forståelse, såkalt computational thinking. Vi trenger mennesker med literacy-kompetanse innen nye medier som kan produsere, kommunisere og påvirke. Vi trenger folk som er dyktige på tvers av fagområder, folk som skjønner seg på utforming av viktige oppgaver og effektive arbeidsprosesser. Vi trenger mennesker som klarer å fokusere på det som er mest viktig, såkalt kognitiv lastbalansering og til slutt nevner IFTF at vi trenger folk som kan kunne klare å samarbeide i virituelle team.
Disse 10 egenskapene sier noe om hva som bør vektlegges i framtidas skole. Men hva slags disruptive innovasjoner vil bygge oppunder disse egenskapene? Ut fra IFTF sin liste kan vi lese at det å mestre digitale verktøy vil være helt vesentlig i framtida. 

Innovasjoner i skolen.

Viviane Robinson og Clayton Christensen peker på at vi må endre tilnærminga til hvordan elever lærer. Vi må snu fokuset fra den tradisjonelle formidlingstradisjonen til en mer elevsentrert læringsarena der opplæringa er mer skreddersydd den enkelte elev. Mange trodde jo at pc`en skulle endre skolen og måten vi lærte på, men datamaskinene blir fremdeles brukt på en veldig tradisjonell måte. Det er som å bruke lærebok og oppgavebok og bruk av pc har ikke endret så mye som man i utgangspunktet trodde. Christensen mener vi kan endre dette ved å ta i bruk verktøyene vi nå har på en annen måte. Blended learning er en av variantene en ser for seg i det elevsentrerte klasserommet der tilgangen til ulike læringsressurser står sentralt. Elevene tar del i egen læring på en aktiv måte og de kan i større grad velge tempo. Flipped classroom er en annen tilnærming som benyttes i større grad. Elevene forbereder seg hjemme i sitt eget tempo og jobber med stoffet på skolen der målet er en dypere og mer tilpasset forståelse.




Vi er i ferd med å erstatte papirbøker som etterhvert ligger på nettbrett eller pc.  Vi får flere digitale læringsplattformer som vi kan jobbe i og hvor tilbakemeldingene på arbeidet vi gjør, kommer umiddelbart. 

Jeg tror måten vi bruker de digitale verktøyene på, hvordan vi legger opp undervisningen i samsvar med kravene som kommer til å stilles i framtida vil være en av de disruptive innovasjonene i skolen. 

Personlig synes jeg det er fantastisk å få ta del i forelesninger som ligger ute på nettet. Det å få lov til å høre på noe som i utgangspunktet ikke har vært tilgjengelig for meg, tror jeg vil være den store disruptive innovasjonen i framtidas utdanningssystem. At anerkjente universiteter gjør forelesninger og kurs tilgjengelig for alle, gratis, vil i utgangspunktet revolusjonere utdanning. At mennesker over hele verden, uavhengig av økonomi, vil kunne ta del i kurs og utdanning gjennom Mooc`s på nettet, må jo nødvendigvis skape en endring. Det blir spennende å se hva som har skjedd om 25 år.


Kildeliste:

Clayton Christensen, M. Horn, C. Johnson: Disrupting Class; How disruptive innovation will      change the way the world learns. Mac Graw Hill, 2011.

Nettressurser:

Nettsteder:
Senter for IKT i utdanningen. Hentet 25.11.2014.
       http://blogg.regjeringen.no/fremtidensskole/files/2014/05/SIKTnotatNOU.pdf
Clayton Christensen hjemmeside. Hentet 25.11.2014.
       http://www.claytonchristensen.com/biography/
Ludvigsenutvalget. Hentet 25.11.2014.  
        http://blogg.regjeringen.no/fremtidensskole/
Institute for the future (IFTF) Hentet 25.11.2014.
         http://www.iftf.org/uploads/media/SR-1382A_UPRI_future_work_skills_sm.pdf
Blended learning. Wikipedia. Hentet 24.11.2014.
         http://no.wikipedia.org/wiki/Blandet_læring
Flipped classroom. Hentet 24.11.2014.
         https://net.educause.edu/ir/library/pdf/ELI7081.pdf
Viviane Robinson. Hentet 26.11.2014.
         https://unidirectory.auckland.ac.nz/profile/vmj-robinson


Filmklipp:
Clayton Christensen forklarer disruptive innovation. Hentet 25.11.2014.
      http://youtu.be/qDrMAzCHFUU

Bilder:
Flipped classroom. Hentet 9.5.2015.
     http://www.calvin.edu/~dsc8/documents/MarcRosenbergPresentation.pdf
Flipped vs. Traditional. Hentet 9.5.2015.
     http://www.dreambox.com/wp-content/uploads/2014/03/flipped-classroom-comparison.jpg

Digitale læringsverktøy i skolen.

Vi er digitale.

Det er 8 år siden regjeringen bestemte, gjennom K06, at elever, lærere og rektorer skulle bli digitale. Digital kompetanse er en grunnleggende ferdihet på lik linje med lesing, skriving, regning og muntlig presentasjon. Skolene har fått tilgang til digitale læringsverktøy, men hvilken betydning får det for praksis i skolen?

Digitale læringsverktøy og kompetanse i skolen.
Markedet flommer over av digitale læringsverktøy. Det finnes apper vi fritt kan laste ned eller betale for. Det finnes utallige aktører på markedet for spillutvikling som lager lek og lær-spill. Forlagene følger opp læreverkene sine med digitale klasserom slike som Salaby eller Multi, der vi kan velge mellom ulike læringsaktiviteter. Disse kan skolene fritt benytte mot at de betaler for lisenser til elevene. Det finnes nesten en app for alt og det finnes gode pedagogiske verktøy kan ha svært god effekt på både motivasjon og læringsutbytte om vi bruker det riktig. Som lærer opplever jeg flere begrensninger til både utstyr, verktøy og kompetanse. På skolen der jeg jobber har vi pc`er, vi har to datarom med stasjonære maskiner og en tralle med 12 bærbare maskiner. Vi må planlegge god tid i forveien og booke datarom eller tralla. Vi er over 450 elever på skolen. men vi har nok bedre tilgang på pc`er enn mange andre skoler. Vi skulle selvfølgelig gjerne hatt tilgang på nettbrett, men det finnes dessverre ikke på vår skole. Det er det ikke penger til å kjøpe inn  på mange år. Økonomien holder så vidt til å holde liv i pc`ene. Men drømmen om at alle elevene kunne hatt et nettbrett på pulten sin, lever. 

Det er store forskjeller på hvordan skolene jobber med digitale læringsverktøy. Signalene som formidles fra utdanningsetaten til oss som jobber i Osloskolen, på barnetrinnet, er ikke rettet mot å skape en digital læringsarena for elevene. Slik jeg oppfatter det, setter de fokus på lærernes digitale kompetanse knyttet til hvordan vi skal bruke digitale verktøy til mer administrative oppgaver, slik som å gjennomføre kartleggingstester, hvordan vi skal bruke det til å vurdere eleven og at vi skal beherske fronter. Nå skal det sies at jeg jobber med klassetrinn 1. – 7. og jeg vet at det er svært store forskjeller i ulike kommuner og bydeler. Jeg har egne barn som går på barneskole, ungdomsskole og videregående skole i samme bydel. Bruken av digitale verktøy for alle 3 barn er forholdsvis lik, eneste forskjellen er at de på videregående disponerer egen pc. Utover det bruker alle sammen fronter, word, power point eller å søke opp informasjon på internett, læreren viser film eller viser artikler fra et nettavis, i tillegg bruker de et utvalg av pedagogiske programvare som gis ut av forlag som følger opp læreverkene sine. Oppfatningen min er at dette er de mest vanlige verktøyene som brukes for at elevene skal nå kompetansemålene i digitale ferdigheter. Men hvordan skal vi klare å skape en god digital læringsarena for elevene våre? Og hvem skal egentlig kvalitetssikre de læringsverktøyene som brukes i skolen, bør vi ha et sett felles retningslinjer eller skal det være opp til hver enkelt lærer?  Direktør for IKT i skolen, Trond Ingebrigtsen, sier det mangler mye digital kompetanse blant lærere. Mange er nok enig med han. Jeg tror at utdanningsetaten må løfte de digitale læringsverktøyene mer systematisk inn i skolen slik at det gis opplæring til lærerne. Slik som situasjonen er i dag er det veldig avhengig av interessen hos den enkelt lærer. Det hjelper lite at vi har tilgang til digitale læringsverktøy om ikke læreren har kompetanse til å forvalte disse på en måte som gir et økt læringseffekt hos elevene. Dette spriket i kompetanse gjør at praksisen på skolene blir ulik. Det må settes av midler til nye investeringer, men også til vedlikehold og fornyelse av utstyr. De bør også utvikle egne digitale læringsverktøy som er fritt tilgjengelige for skoler. Det bør være unødvendig at skolen skal betale dyre lisenser. Ludvigsen-utvalget peker i sin rapport på at den digitale og mediale utviklingen i samfunnet krever at barn og unge har evne til å håndtere store informasjonsstrømmer i framtidens skole. 

Framtida? Skreddersøm til nett-generasjonen

Generasjonen som vokser opp i dag er digitalt kompetente fra de er født. Jeg ser stadig 1- 2 åringer som navigerer seg rundt på et nettbrett. Don Tapscott (Tapscott 2009) beskriver denne generasjonen som han kaller nett-generasjonen i boka Grown up digital. Han setter søkelyset på hvordan denne generasjonen lærer, bruker og forholder seg til internett og sosiale medier. Han peker på at måten de orienterer seg i den digitale verden, vil ha og har konsekvenser for hvordan framtiden bør formes. Don Tapscott beskriver i positive ordelag, en kunnskapsrik generasjon hvis egenskaper vil og bør påvirke hvordan og hva vi tenker om elevens læring og hvordan skolen skal forholde seg til den. Mange er uenige med Tapscott og Mark Bauerlein hevder at denne generasjonen er dummere og mer egoistiske enn generasjonene før. Manfred Spitzer mener vi er i ferd med å utvikle en form for digital demens og viser til sin forskning at barn med tilgang til pc på rommet sitt ikke er like flinke på skolen som de uten. Jeg tror Tapscott er inne på noe. Vi må se og anerkjenne at denne generasjonen vokser opp i et helt annet sosialt,- og kunnskapslandskap enn tidligere generasjoner gjorde. Vi som jobber i, og med skolen, må se på og revurdere om det generelle formidlingspedagogiske synet skolen i stor grad forvalter, er hensiktsmessig for generasjonene som kommer.
Storebrand foretok en undersøkelse blant1000 ansatte der de skulle rangerte de viktigste egenskapene hos ansatte i framtida. I denne ordskyen er det de største ordene de som opptrer oftest. Men det samsvarer faktisk ganske godt med egenskapene Don Tapscott tilegger nett-generasjonen.

Clayton Christensen (2011), forfatteren av boka Disruptive Class, retter søkelyset mot hvordan vi kan bruke teknologien vi er i besittelse av, til å endre skolesystemet ved å tilpasse systemet til eleven, framfor at eleven skal tilpasse seg systemet. Han peker på at det digitale landskapet som er en del av den eksisterende skolen i mange land, må endres. Vi må få til en endring som skaper en grunnleggende indre motivasjon hos elevene slik at de ønsker å lære. Vi må ta utgangspunkt i hvordan det enkeltindividet lærer og tilpasse lærestoff og arbeidsmetoder i en egen læringsplattform til den enkelte eleven der bruk av digitale læringsverktøy er en av hovedingrediensene for at elevene skal nå målene sine. Vi må individualisere skolen. Christensen mener dette kan være med på å skape en skole som er framtidsrettet og elevsentrert.

Clayton Christensen skisserer en spennende skoleutvikling der bruk av digitale læringsverktøy har en helt sentral plass. Det ligger nok et stykke inn i framtida, men med nye generasjoner kommer flere digitalt kompentente lærere, foreldrene til nett-barna vil selv tilhøre nettgenerasjonen og kommer i framtiden til å stille med helt andre forutsetninger når det gjelder å følge den digitale utviklingen. Men utdanningsdirektoratet må ha klare tanker om hvor vi er på vei og hvordan vi skal løse utfordringene. Det er helt vesentlig at de klarer å formidle kunnskapen de får gjennom alle utredninger og utvalg og rapporter de lager om IKT i skolen, tilbake til oss som jobber på skolen. 

Kildeliste:

Clayton M. Christensen, Michael B. Horn & Curtis W. Johnson. Disruptive Class. How   Disruptive Innovation vill change the way the world learns. Boston, Massachusetts: Mc   Graw Hill, 2011.

Tapscott, Don. Grown up digital. New York: Mc Graw Hill, 2009.

Nettressurser:

Nettsteder:
Ludvigsenutvalget. Hentet 9.5.2015.
      http://blogg.regjeringen.no/fremtidensskole/2015/04/17/et-kompetansebegrep-for-fremtiden/
Trond Ingebrigtsen, direktør for ikt i skolen. Hentet 30.10.2014.
      http://www.nrk.no/fordypning/laerere-mangler-digital-kompetanse-1.11507064
Utdanningsdirektoratet. Hentet 30.10.2014.
      http://www.udir.no
Digital kompetanse. Hentet 30.10.2014.
       http://no.wikipedia.org/wiki/Digital_kompetanse
Osloskolen. Hentet 30.10. 2014.
       http://www.utdanningsetaten.oslo.kommune.no
Salaby. Hentet 30.10.2014.
       http://larer.salaby.no
Multi. Hentet 30.10.2014.
       http://podium.gyldendal.no/multi?page=elev
Clayton Christensens hjemmeside. Hentet 30.10.2014.

       http://www.claytonchristensen.com

Don Tapscott. Wikipedia. Hentet 30.10.2014.

       http://en.wikipedia.org/wiki/Don_Tapscott
Mark Bäuerlein. Wikipedia. Hentet 30.10.2014.
       http://en.wikipedia.org/wiki/Mark_Bauerlein
Manfred Spitzer. Wikipedia. Hentet 30.10.2014.
       http://de.wikipedia.org/wiki/Manfred_Spitzer

Bilder:
Bok eller iPad. Hentet 9.5.2015.
      https://www.flickr.com/photos/73914277@N02/6688409885/in/gallery-132352103@N08-72157652113627849/
Education - Future. Hentet 30.10.2014.
      http://mumsintheknow.co.uk/salisbury/useful-weblinks/road-sign-to-education-and-future/
Ordsky. Hentet 30.10.2014.
      http://blogg.regjeringen.no/fremtidensskole/files/2014/10/image001.jpg
Tegneserie av Glasbergen. Hentet 30.10.2014.
      http://www.glasbergen.com/education-cartoons/teacher-cartoons/

Grown up digital

Don Tapscott prater om nett-generasjonen.

Clayton Christensen

Da må jeg prøve å legge ut et innlegg. På studiet Ledelse i skolen har vi akkurat lest boka  til Clayton Christensen. Må prøve å lage en hyperkobling.